1-12 TRIZ(萃思)的因果鏈分析2：從咖啡包到馬桶刷：TRIZ 因果鏈分析的八步驟實戰應用

副標題：用因果鏈分析做出真正有效的創新決策

關鍵字：因果鏈分析、找原因方向、步驟、案例、實戰、創新

【深度解析】

之前已經有因果鏈分析第一篇文章：「別再頭痛醫頭：用 TRIZ 因果鏈分析，看懂問題真正的根源」，這是因果鏈分析第二篇文章，與第一篇明確區隔，重心放在案例實戰與建模操作。

在面對一個複雜的創新挑戰或長期的技術難題時，很多人的第一反應，是湊在一起進行「腦力激盪」，列出一長串可能的原因。然而，這種做法常常只得到一份「看似完整、其實零散」的原因清單：每個人講的都像是原因，但它們彼此之間缺乏邏輯結構，最後反而讓團隊陷入「越討論越混亂」的狀態。

更常見的後果是：我們選錯了解題切入點。因為沒有看見原因之間的上下游關係，我們可能會把資源花在某個看起來很重要、其實只是表面症狀的地方；或者我們以為抓到了根本原因，但實際上只抓到一個模糊口號（例如「管理不佳」「制度不完善」「員工訓練不足」），最後導致方案落地後仍然問題反覆復發。

TRIZ 理論中的「因果鏈分析」（Cause–Effect Chain Analysis, CECA），正是為了解決這個困境而存在。它提供了一套規則化的工具，讓我們不再只是看到問題的表面症狀，而是能像醫生診斷疾病一樣，透過結構化的地圖追蹤到問題的最深層源頭。它的核心價值在於：把問題從「感覺」變成「可驗證的因果結構」，再把因果結構推到「可以創新的關鍵切入點」。

這篇文章將帶領你走進因果鏈分析的實戰世界：從標準的八大作業步驟出發，配合咖啡包、便利商店電費、馬桶刷磨損，以及油漆溢出等多個案例，教你如何精準定義問題、建立因果結構、判斷「且／或」關係、選出關鍵不利因素，最後把分析成果銜接到 TRIZ 的矛盾處理工具，讓你不只會「畫圖」，更能「導向真正有效的解法」。

H2-1 因果鏈分析的八大標準步驟

許多人學會了「畫因果鏈」，卻仍然無法產生有效解法，關鍵不在畫圖技巧，而在是否依照正確的作業順序，逐步把問題「逼」到可解決的位置。因果鏈分析之所以能在實務中穩定運作，是因為它不是靈感式的討論，而是一套可重覆、可教學、可複製的標準流程。無論是資深專家還是剛入行的工程師，都能在同一個邏輯框架下溝通問題，降低「各說各話」的成本。

下面八個步驟，是因果鏈分析在實務中最穩定、也最容易訓練的一套標準作業流程。

H3-1.1 步驟 1–3：從初始問題建立因果結構

￭ 步驟一：寫出「初始不利因素」
這一步不是寫抱怨，而是寫一個「可被他人觀察與同意的不滿意結果」。初始不利因素通常是你最直接感受到的痛點，例如設備故障、效率低下、產品報廢率過高、成本異常、客訴暴增等。
例子包括：

• 「咖啡包成本過高」
• 「便利商店電費異常偏高」
• 「馬桶刷清潔時容易刮傷內壁」
  寫得越具體，後續分析越穩；寫得越抽象，後續就越容易空轉。

￭ 步驟二：持續追問『為什麼會發生？』並列出所有可能原因
每一個不利結果，都必須往下問至少三次以上的「為什麼」，更理想的做法是連續問到五次，直到你看到可驗證的機制層。第二步的關鍵是「想得完整」，因為漏掉任何一個環節，都可能讓最終的解決方案大打折扣。
很多團隊失敗，不是因為能力差，而是因為因果鏈漏了一個關鍵節點，後續所有推論都在錯誤地圖上運算。

￭ 步驟三：用功能型語言描述因果，並標註『且／或』邏輯
因果之間的連結，必須用「A 造成 B」的可驗證敘述，而不是情緒、推測或價值判斷。
更重要的是：第三步是整套分析的精髓之一——使用「且」（AND）或「或」（OR）運算符號來連結上下層關係：

• 若是「且」：代表兩個或更多原因必須同時發生才會產生結果。
• 若是「或」：代表其中任何一個原因發生就會導致結果。
  這種邏輯標註至關重要，因為它直接決定了我們後續要花多少力氣來解題，也直接影響「該從底層切」還是「該從靠近表層切」。

H3-1.2 步驟 4–5：一路下鑽到根源不利因素並確保因果鏈完整性

￭ 步驟四：持續下鑽到「可干預層級」或直到分析不下去為止
真正有價值的因果鏈，會一路鑽到「如果改變這一點，結果就會跟著變」的層級，而不是停在管理口號或主觀評語。這裡常會遇到「根源不利因素」（Root Disadvantages）：它們往往不是表層管理手段就能處理，而是涉及更底層的限制，例如：

• 物理定律（熱傳、摩擦、流體阻力）
• 化學特性（離子反應、氧化、濕度影響）
• 材料性質（硬度、韌性、孔隙）
• 生物本能或人性弱點（偷懶、習慣、注意力有限）
• 法律限制或安全規範
  如果分析深度少於五層，通常意味著我們做得不夠深入，還沒能觸及真正可以創新的著力點。當然不是說一定要五層才算完成，而是提醒：太快停下來，通常會得到「淺層解法」。

￭ 步驟五：檢查因果鏈是否完整，避免跳躍式推論
每一個因，都必須合理解釋其果；若中間有跳躍式推論，整條鏈就必須重畫。這是一個退後一步的自我檢視：你畫出來的是反映現實的「問題地圖」，還是你腦中想像的簡化版？
在實務上，很多「看起來很漂亮」的因果圖，其實就是在這一步被驗證推翻：因為它缺了某個關鍵的中介機制，導致後面的解法只是在修飾表面。

H3-1.3 步驟 6–7：找關鍵切入點、轉成關鍵問題

￭ 步驟六：判斷『且／或』結構，選出關鍵不利因素
畫滿一整張因果圖後，我們會看到數十個不利因素，但不可能全部解決，因此必須策略性選擇。你要找的是：

「一旦改善，後面多個問題會一起消失」的那一個。

這裡「且／或」邏輯會直接影響策略：

• 若是「且」關係：應優先選擇底層原因，因為只要切斷其中一環，整條鏈條就會斷裂。這通常是最有槓桿的切入方式。
• 若是「或」關係：則建議從靠近表層的環節切入，因為要解決下面所有分散的原因成本太高；反之若能在上層做一個更通用的處理，常常更划算。

￭ 步驟七：把關鍵點轉寫為『關鍵問題句』
這一步是從「分析」轉向「解決」的轉折點。我們不再籠統地問「為什麼電費貴」，而是具體地問：

• 「如何使冷氣主機效率提高？」
• 「如何降低水中的離子含量？」
• 「如何在不增加材料成本的前提下，降低咖啡包的製造浪費？」
  好的關鍵問題，會把你帶到「可設計、可測試、可比較」的解題狀態，而不是停留在抱怨式討論。

H3-1.4 步驟 8：檢查是否引發新的矛盾

任何解法，只要改善了一件事，就可能惡化另一件事。這一步的目的，是檢查我們是否已經走到 TRIZ「技術矛盾」或「物理矛盾」的入口：

• 若不存在矛盾，方案可能直接落地。
• 若存在矛盾，就代表不能只用妥協，必須進一步運用 TRIZ 的矛盾解決工具（例如矛盾矩陣、發明原理、分離原理等）來實現真正的突破。
  例如，為了增加電力而增加電池數量，雖然解決了電量問題，卻導致成本增加或重量過重，這就是典型的技術矛盾。

H2-2 找原因的三大方向工具箱

因果鏈分析不是單一工具，而是一個可以搭配其他分析視角的「中樞工具」。在繪製因果鏈時，如何確保原因是準確且深刻的？TRIZ 提供三個主要的思考維度，也可以說是「找原因的三大方向工具箱」。

H3-2.1 協同作戰：功能、流程、成本三合一分析

功能分析負責回答「系統在做什麼」，看清楚元件之間不理想的作用關係；流程分析負責回答「事情怎麼跑」，像電影分鏡一樣拆解步驟；成本分析負責回答「錢花在哪」，揭露資源在哪裡被浪費。
三者合併的最大價值，是能大幅降低誤判根因的機率：你不會只從一個角度猜測，而是用三個角度交叉驗證。

H3-2.2 專家協作：利用領域知識突破分析盲點

同一條因果鏈，不同專家畫出來常常不同。這不是錯誤，而是揭露了「隱性假設」，本身就是價值。
尤其在分析化學反應、機械結構、材料行為、電控邏輯等問題時，專家的直覺與經驗可以幫助團隊快速跳過無意義猜測，直接觸碰問題核心，也能確保因果鏈具備科學上的真實性。

H3-2.3 科學驗證：用科學方程式看因果關係

第三個方向是利用科學方程式。距離＝速度×時間，壓力＝力÷面積，熱傳、流體、材料強度等都有可量化的描述。
當我們能用明確的物理或數學公式來描述不利因素之間的關係時，因果鏈就具備了更強的說服力，也更容易在關鍵節點上進行精確的創新設計。很多時候，科學關係能直接推翻表面推論，讓團隊迅速定位真正根因。

H2-3 實戰案例一：高成本咖啡包的真正元兇

這是一個典型案例：看似成本問題，其實根因不在原料價格，而在「萃取效率」背後的水質化學條件。

H3-3.1 初始不利因素與因果鏈建模

某家咖啡包公司的初始不利因素是「咖啡包單位成本過高、利潤下降」。直覺上大家可能先怪咖啡豆太貴，但因果鏈分析要求我們往下追：
為什麼成本高？因為必須放入過多咖啡原料才能達到消費者要求的濃度。
為什麼必須放那麼多？因為萃取率太低。
為什麼萃取率低？分析發現原因分成兩條路徑：

1. 物理結構：水循環不足（紙袋孔隙太小、水阻力大）
2. 化學性質：水質問題（水中含有鈣與鎂離子，抑制咖啡釋放）
   這時你會發現：成本不是根因，成本只是後果；真正的根因藏在萃取機制裡。

H3-3.2 關鍵不利因素的選擇策略

面對兩條路徑，團隊必須選擇「關鍵不利因素」。
如果解決「紙袋孔隙太小」，確實能增加水循環，但會帶來新問題：咖啡粉可能漏出，造成杯子難以清洗的新矛盾。
如果解決「水中離子問題」，看起來更深層也更困難，因為不可能要求每個人都用昂貴的淨水設備，但因果鏈分析提醒我們：深層根因不等於高成本，重點是你能否找到一個低成本的干預方式。

H3-3.3 創新解法：離子化顆粒

最終團隊選擇「水中含有鈣鎂離子」作為關鍵不利因素。他們找到一種成本極低且不影響風味的「離子化顆粒」，直接放入咖啡袋中。熱水沖泡時，顆粒能迅速中和鈣鎂離子，使萃取率大幅提升。
結果是：不再需要多放咖啡原料，就能維持濃度與風味，同時降低材料浪費與成本，成功避開「妥協式解法」。

H2-4 實戰案例二：便利商店的百萬省電計畫

在大型連鎖體系中，微小的效率提升往往意味著巨大的經濟效益。這個案例讓你看見：因果鏈分析如何在龐雜支出中鎖定「電力殺手」。

H3-4.1 電費為什麼這麼貴？

位於新竹科學園區的一家便利商店，開張後發現「電費很貴」。多數人第一句話會說「冷氣跟照明耗電啊」，但那只是結果，不是原因。為了找出省電空間，團隊對店內技術系統做全面因果分析。

H3-4.2 老舊系統的因果鏈拆解

分析發現，電費高昂由三個「或」關係的主要原因組成：

• 空調系統效率低
• 照明設備效率問題
• 過度照明
  
  

空調效率低的根因包含使用老舊冰水主機、舊式冷媒與控制邏輯不佳；照明則可能因燈具老化造成效率下降，或某些區域亮度遠超過需求，形成隱性耗能循環。
這裡很重要的一點是：因果鏈把「耗電」拆成可處理的節點，而不是讓你停在一句「耗電很正常」。

H3-4.3 解決方案與節能成果

當「老舊系統」被標定為根源與關鍵不利因素後，便利商店採取整體優化策略：更換新式環保冷媒主機、汰換損壞燈具並移除不必要的過度照明，同時重新設計控制邏輯。
成果非常具體：一年節省約一百萬元電費，碳排放減少約三成。這就是因果鏈分析的價值：不是「每個都改善一點」，而是精準鎖定那幾個槓桿點。

H2-5 實戰案例三：馬桶刷的雙矛盾設計困境

即便是馬桶刷這種簡單工具，也隱藏著深刻的設計矛盾。這個案例最適合用來理解：因果鏈分析如何把你推到 TRIZ 矛盾解題的入口。

H3-5.1 清潔力 vs 磨損的衝突

初始不利因素可能是「刷毛磨損馬桶表面」或「清潔越刷越刮傷」。因果分析顯示，原因常落在兩個節點：刷毛過密與刷毛硬度過高。
為了快速清除污垢，設計者不得不提高刷毛覆蓋與硬度，但這又直接提高陶瓷表面的磨損風險。

H3-5.2 關鍵問題與技術矛盾浮現

當我們把「刷毛硬度過高」轉化為關鍵問題：「如何讓刷毛硬度不要過高？」矛盾馬上出現：

• 刷毛越硬 → 清潔力越好，但磨損越嚴重
• 刷毛越軟 → 保護越好，但刷不乾淨
  
  

如果嘗試「增加馬桶硬度」來抗磨損，又會導致製造成本飆升。這是一個典型「改善一個參數，惡化另一個參數」的技術矛盾。
因此，這個案例自然銜接到 TRIZ 下一步：你需要的不是妥協，而是新材料、新結構或新功能來同時滿足兩端需求。

H2-6 實戰案例四：油漆溢出問題的多專家解法

油漆噴塗線的溢出問題，非常適合展示「不同專家畫不同因果鏈」並不是混亂，而是一種決策優勢。

H3-6.1 不同因果鏈版本比較

初始不利因素是「油漆從槽中滿溢出來」。一組專家認為主因是「油漆過多」且「油漆槽太小」。
為什麼油漆會過多？因為控制幫浦的開關失靈。
為什麼失靈？因為控制開關的浮筒黏附太多乾油漆，導致浮筒變重、反應遲鈍。
這條因果鏈揭示：表面上的「溢出」其實是「浮筒失靈」的結果，而「浮筒失靈」又是「乾油漆黏附」的結果。

H3-6.2 不同切入點帶來不同創新

針對同一個因果結構，不同專家提出不同關鍵切入點：

• 有人主張解決「油漆接觸空氣」：加裝昂貴透明罩並抽出空氣
• 有人主張針對「空氣乾燥」：在油漆槽周圍增設局部加濕系統，讓浮筒附近油漆不易乾化
• 也有人提出「局部密閉環境」：只針對浮筒周圍做防蒸發處理
  
  

你會看到：因果鏈分析不是要給出唯一正確答案，而是提供一個多元決策沙盒，讓團隊依預算、技術能力、維護成本、流程限制去選最優解。這也是因果鏈分析在企業現場特別好用的原因：它把爭論從「誰對誰錯」變成「哪個方案更划算、更穩定、更可落地」。

H2-7 把分析變成創新：關鍵問題表的真正用途

因果鏈分析的最終產出，不應只是一張圖，而應是一份充滿創新潛力的「關鍵問題表」。因為真正能推動創新決策的，是你把「關鍵不利因素」寫成「可設計的問題句」，並預先看見它可能引發的新矛盾。

H3-7.1 關鍵問題如何銜接 TRIZ 技術矛盾

好的關鍵問題，能直接轉寫成 TRIZ 技術矛盾句型，例如：
「A 提升會導致 B 下降」
關鍵問題表也會要求你預測：方案可能引發什麼副作用。
以油漆案例為例：透明罩雖然減少接觸空氣，卻可能阻礙機械手臂傳送零件；加濕系統雖然減少乾化，卻可能增加設備維護或影響其他製程品質。
這種結構化呈現，能防止我們解決舊問題的同時，製造更昂貴的新麻煩。

H3-7.2 實作建議：建立你的第一張因果鏈圖

如果你正在被某個工作或生活難題困住，不妨從現在開始做一次完整實作：
第一，精準定義一個你最不滿意的「初始不利因素」。
第二，連續問五次「為什麼」，並把原因之間的關係用「且／或」標註清楚。
第三，找出那個雖然不是最直接、但處理起來「性價比最高」的節點，作為關鍵不利因素。
當你能在紙上清晰勾勒出問題生成路徑時，你會第一次感覺到：問題不是在折磨你，而是你開始掌控問題。

結語

因果鏈分析的價值，不在於畫得多漂亮，而在於它強迫我們對「為什麼」負責。當你能清楚說出問題為何發生，創新就不再靠運氣。真正有效的創新，永遠從一條畫得夠深、夠誠實、夠可驗證的因果鏈開始。

最後用幾句「總結金句」收束，也方便你放在文章結尾或社群摘要：

• 解決眼前看到的症狀只是止痛，解決因果鏈上的關鍵點才是治病。
• 「且」的關係是創新的機會，因為只要攻破一環就能破壞整個問題。
• 好的分析圖必須挖到物理或人性的底層，淺層分析往往只得到淺層方案。
• 真正的高手不追求解決所有原因，而是找到那個成本最低、效果最大的「槓桿解」。

這套方法適合誰、可以怎麼用？

因果鏈分析特別適合用在以下情境：

• 問題反覆發生、解了卻沒真正改善
• 團隊對原因意見分歧、討論無法收斂
• 創新方案常產生副作用、陷入妥協
• 想將創新變成可複製流程而非靈感碰運氣

只要你能寫出一個明確的「初始不利因素」，你就已經踏上專業解題的第一步。

行動呼籲（CTA）

請找一個你目前最困擾的問題，花 30 分鐘依照本文流程畫出第一張因果鏈圖。
你會發現：問題不再壓著你，而是開始被你駕馭。

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