用「看—定—析—想—做—試」把使用者痛點變成可驗證、能落地的創新方案
作者：林永禎教授（創新發明培訓師）｜設計思考系列・總論主文
全文摘要：從理解使用者，到做出真正有人需要的創新
設計思考（Design Thinking）是一套以人為本的創新與問題解決方法。它不是只給設計師使用，也不等於畫得漂亮、開會貼便利貼，或大家一起腦力激盪。它的核心，是先走進使用者的真實情境，理解人們說了什麼、做了什麼、在意什麼；再重新定義值得解決的問題，發展多種構想，做出可試用的原型，透過測試取得證據，一步步降低「做出來卻沒人要」的風險。
這是一篇完整的設計思考指南，適合想理解「設計思考是什麼」、學習五步驟、選用工具，或把方法用在產品開發、服務創新、商業管理、教育、研究、公共服務與日常生活的讀者。本文會把同理、定義、發想、原型、測試五個階段講清楚，也會談雙鑽石模型、反覆迭代、經典案例、適用情境、限制、失敗原因與成效評估。
和坊間只介紹五步驟的文章不同，本文特別處理一個常被忽略的問題：從「定義問題」到「想出高品質解法」之間，到底少了什麼？我把多年教授創新方法、指導專題研究與投入 TRIZ（萃思）實務的經驗，整理成「看—定—析—想—做—試」六步心法：看見使用者、定義真問題、分析問題結構、想出好解法、做出試用樣本、試用與優化。
其中「析」是本系列最大的差異化。設計思考的 Ideate 是一個發想階段，並不是一套專屬的結構化「發想引擎」；腦力激盪、SCAMPER、Crazy 8s、Brainwriting 與形態分析，都是它借來的通用創意工具。少了對因果、功能、矛盾、限制與資源的分析，團隊就算產生一大堆點子，也可能只是亂槍打鳥。因此本文引入觀點圖、CECA、RCA+、功能分析、因果分析、矛盾分析與資源分析，並說明如何用 TRIZ 與 SIT 補上這套缺少的發想引擎。
讀完本文，你不只會記得流程，還能判斷何時適合用設計思考、何時要搭配其他方法；懂得避免把使用者意見當需求、把點子數量當品質、把精緻成品當原型、把「喜歡嗎」當測試；最後還能用一個小規模行動，在今天啟動你的第一個設計思考專案。
| 林教授一句話 不要用很多資源，去解決一個還沒弄清楚的問題；也不要產生很多點子，卻沒有看懂問題的結構。 |
Part 1｜認識設計思考：先建立共同語言
1. 為什麼很多創新，最後都在「做白工」？
一家公司收到顧客抱怨「等太久」，馬上決定增加櫃台；一個單位發現活動報名率低，馬上加碼宣傳；一個家庭覺得長輩不肯用新設備，馬上換成更高級的機型。這些做法看起來都很積極，卻可能一開始就解錯了問題。
「等太久」也許不是櫃台不夠，而是流程反覆、資訊不透明，或使用者根本不知道還要等多久；報名率低，也許不是沒看到廣告，而是時間不合、內容不對需求；長輩不用設備，也許不是功能不好，而是字太小、操作讓人不安，或他根本不覺得自己需要它。
傳統解題常從「我們能做什麼」開始；設計思考則先問：「是誰、在什麼情境下、遇到什麼困難？我們有什麼證據？」這個順序看起來慢，其實是在省下後面重做的成本。
| 林教授一句話 創新最昂貴的錯誤，往往不是把答案做得不夠好，而是把『錯的答案』做得非常完整。 |
| 今天就做（15 分鐘） 寫下一個你手上正在處理的問題，用兩種顏色標記：哪些是你『真的有證據知道』的，哪些其實只是『你以為、你猜測』的。猜測愈多，愈可能在做白工。 |
2. 設計思考是什麼？一句話直球定義
一句話定義：設計思考是一套以人為本的解題與創新方法，透過理解使用者與情境、重新定義問題、發展多種構想、製作原型並進行測試，一步步降低創新的不確定性。
它同時包含流程、工具與心態：流程提供前進的地圖；訪談、旅程圖、HMW、原型等工具幫你完成任務；同理、發散與收斂、快速試驗、跨域合作與反覆迭代，則是背後的工作方式。少了任何一層，都可能只剩形式。
設計思考不是美感設計，不是「創意思考」的同義詞，也不是便利貼工作坊。它在意的不是「看起來像不像創新」，而是我們有沒有根據真實使用者的需要，提出值得測試的方案，並用證據修正判斷。
| 60 秒挑戰 試著在 60 秒內，向一位高中生或一位剛認識的同事解釋『設計思考是什麼』。如果對方聽完能用自己的話講一遍，你就真的懂了。 |
3. 設計思考從哪裡來？五步驟與雙鑽石怎麼看
設計思考不是哪一天突然被發明的口號，而是由設計實務、人本設計、創造力研究與商業創新等脈絡逐漸長成。IDEO 與史丹佛大學 d.school 的推廣，讓它成為跨領域的共同語言；英國設計協會（Design Council）的雙鑽石模型，則用簡潔的圖像呈現設計歷程中的發散與收斂。
d.school 常用五種模式說明設計思考：同理（Empathize）、定義（Define）、發想（Ideate）、原型（Prototype）與測試（Test）。官方教材也明白提醒，可以依需要從不同位置開始，這不是只能走一次的生產線。雙鑽石則分成探索、定義、發展、交付四段：第一顆鑽石找對問題，第二顆鑽石發展並驗證解法。
記一句話就好：五步驟像是「做哪些活動」，雙鑽石像是「思考的呼吸節奏——什麼時候張開、什麼時候收攏」。兩者不是互相競爭的版本，而是觀察同一段創新旅程的兩種角度。
4. 五步驟背後真正重要的六個精神
為什麼有人照著五步驟做，最後還是只剩形式化活動？因為他們做了流程的「動作」，卻沒有實踐底層的「精神」。這六件事，比記住步驟名稱更重要：
- 以人為本：從真實的人與情境出發，不替使用者憑空猜測。
- 先理解再回答：先釐清需求、行為與原因，再急著提方案。
- 發散與收斂分開：發散時擴大可能，收斂時用明確標準判斷；不要一提點子就批評，也不要永遠停在想像。
- 做中思考：原型不是簡報裝飾，而是把腦中的假設變成別人可看、可摸、可操作、可回應的東西。
- 用測試學習：測試不是證明提案人英明，而是找出不符合真實情境的地方。
- 共同創造：複雜問題很少只有一種專業能看完整；使用者、執行者、技術人員與決策者的知識，要在過程中相遇。
Part 2｜六步心法：看—定—析—想—做—試
接下來是本文主體。我把國際通行的五階段，用六個好記的動作重新串起來，一字一動作，也刻意補上被多數教學略過的「析」。第一次出現，先給你最完整的行動語句：
這套六步法不是把五步驟換一組名稱，而是我多年研究、教導與實作後的整合。我長期投入系統化創新、創意發明與專利、產品與服務創新，並具有國際萃智協會（MATRIZ）Level 3 認證；從指導創新專案到累積通過中國、美國、台灣專利五十多件，我反覆看見一件事：創新最常見的困境，往往不是完全沒有點子，而是問題還沒分析清楚，就急著開始發想。這也是我特別在「定」與「想」之間補上「析」的原因。
看—定—析—想—做—試｜完整行動語句：看見真實使用者 → 定義值得解決的問題 → 分析問題結構、原因、限制與資源 → 想出高潛力解法 → 做出可試用的樣本 → 試用、學習與持續優化。
表1 「看—定—析—想—做—試」六步總覽
| 口訣 | 對應五階段 | 一句話動作 | 主要工具 | 核心任務 |
| 看 | 同理 Empathize | 看見使用者 | 訪談、觀察、使用者旅程 | 走進情境，看見真實行為與潛在需求 |
| 定 | 定義 Define | 定義真問題 | POV、HMW、問題視覺化 | 剝離表層抱怨，把問題重新框對 |
| 析 | 分析Analyze（我補上的一步） | 分析問題結構 | 觀點圖、CECA、RCA+、功能／因果／矛盾／資源分析 | 釐清結構、原因、限制、矛盾與可用資源 |
| 想 | 發想 Ideate | 想出好解法 | 腦力激盪、SCAMPER＋TRIZ、SIT 五模板 | 從亂槍打鳥，走向有方向的結構化發想 |
| 做 | 原型 Prototype | 做試用樣本 | 紙上／服務原型、故事板 | 用最低成本做出可驗證假設的樣本 |
| 試 | 測試 Test | 試用與優化 | 使用者測試、回饋分析、重新定義 | 觀察行為、驗證假設、決定去留並迭代 |
提醒：這六步可以往返、並行，也可能從中間某一步進入，不是只能單向走一次。下面逐步拆解。
看｜看見使用者：不是替他想，而是看見真實情境
同理（Empathize）不等於同情，更不等於「如果是我，我會怎樣」。同情是關心對方的遭遇；同理則是暫時放下自己的答案，用證據去理解對方如何看待世界。常用方法有訪談、現場觀察、情境沉浸、使用者旅程與同理心地圖。
訪談時，少問「你喜不喜歡這個功能」，多問「上一次遇到這件事是什麼時候？當時怎麼做？哪一步最麻煩？後來怎麼處理？」前者容易得到禮貌意見，後者才拿得到具體的行為證據。
整理資料時，把四件事分開記：他「說」了什麼、他實際「做」了什麼、他「想」什麼、他「感受」到什麼。要特別注意「說」與「做」常常不一致——使用者說很重視健康，不代表每天會運動；說願意用新系統，也不代表在時間壓力下不會偷偷回到舊方法。這個落差，往往正是洞察的入口。
這也是我在自己的創新研究裡反覆體會的事。例如，我曾參與「盲人用餐安全與定位裝置」及「幫助聽覺障礙者感應聲音的裝置」等創新研究。這些案例提醒我：好的創新不能只從「我想做一個新產品」出發，而要先回到具體的人與情境——視障者用餐時，在哪個動作最容易失去位置判斷？聽覺障礙者在什麼環境中，最需要即時察覺重要聲音？這裡引用它們，是為了說明使用者情境如何形成有價值的問題方向；除非另有完整紀錄，不能反過來宣稱每一件作品都走過完整的設計思考流程。先回到具體的人與情境去問：他在哪一個動作、哪一種環境下，最容易失去判斷、或漏接關鍵訊息？先看見那個具體的「卡點」，後面的設計才有意義。
| 林教授實務提醒 工作坊最常見的錯誤，是『只訪談、不觀察』。使用者說出口的需求只是冰山一角；沒有觀察，你會漏掉他自己都沒意識到的行為與痛點。 |
定｜定義問題：找對問題，比急著解題更重要
從訪談資料到問題定義，中間要把現象、抱怨、需求、原因與解法分開。「系統不好用」是一句評價；「輸入資料時找不到上一步內容，每次要切換三個畫面」才接近可觀察的現象；「在時間壓力下保持流程連續、避免重複查找」則可能是真正的需求。
設計思考常用觀點陳述（POV，Point of View）把使用者、需求與洞察連起來，例如：「需要同時服務多位顧客的第一線人員，需要在不中斷對話的情況下快速確認資料，因為切換畫面不只耗時，也會讓顧客覺得自己沒被在意。」再用「我們可以如何……？」（How Might We，HMW）打開解法空間。
好的 HMW 不能大到「如何改善所有服務」，也不能小到把答案寫死成「如何加一個查詢按鈕」。你可以分別從流程、資訊呈現、角色協作與環境等角度，寫出不同範圍的問題。但定義不只是換句話說——當問題牽涉多方角色、因果鏈或技術限制時，光靠 POV 與 HMW 可能不夠，這正是下一步「析」要補強的地方。
| 林教授一句話 好問題要同時包含明確的使用者、重要的需求，以及需求產生的原因；但千萬別把你預設的答案，偷偷藏進問題的描述裡。 |
★ 析｜分析問題結構：本系列最大的亮點，也是多數教學略過的一步
到這裡，我要講整個系列最想讓你記住的一件事。請先接受一個有點反直覺、但很誠實的觀察：
設計思考本身，其實沒有一套專屬的「發想引擎」。它的「發想（Ideate）」是一個階段，不是一項獨門技術。你在設計思考書上看到的腦力激盪、Brainwriting、Crazy 8s、SCAMPER、形態分析——這些全都是從別的領域借來的通用創意工具，不是設計思考原生的方法。
這帶來一個常被忽略的後果：如果從「定義問題」直接跳到「發想」，中間少了一段結構化的分析，發想就很容易淪為亂槍打鳥——大家熱鬧地丟出一堆點子，數量很多，卻不一定打中問題的要害，也很難判斷哪一個值得做。點子的「數量」，從來不等於「品質」，更不等於「能選出對的那一個」。
所以我在「定」與「想」之間，刻意補上一步「析」。它的任務只有一個：在你開始想方案之前，先把問題的結構、原因、限制、矛盾與可用資源看清楚，讓後面的發想「有方向」。這一步，用得上一整組系統化的分析工具：
表2 「析」階段的系統化分析工具
| 分析工具 | 它幫你看清什麼 | 適合的情況 |
| 觀點圖 | 把不同角色怎麼看同一件事畫成關係圖，區分觀點、現象、原因、限制與需求 | 利害關係人多、說法各異、問題很模糊時 |
| CECA（因果鏈分析） | 沿著「因為→所以」一層層往回追，畫出問題的因果鏈 | 想找出表面問題背後的連鎖成因時 |
| RCA+（加強版根本原因分析） | 在根本原因分析上再加強，鎖定真正該下手的根因 | 想避免只治標、要找到根本病灶時 |
| 功能分析 | 把系統拆成元件與功能，看哪個作用有用、不足、過度或有害 | 問題偏技術面、和「東西怎麼運作」有關時 |
| 因果分析 | 釐清多個原因與結果之間的關係與權重 | 原因交纏、需要排優先順序時 |
| 矛盾分析（TRIZ） | 找出「改善一方卻使另一方惡化」的技術或物理矛盾 | 問題本質是一個難以兩全的取捨時 |
| 資源分析 FISSST（TRIZ） | 盤點場、資訊、空間、結構、時間等尚未被善用的資源 | 想用低成本、既有資源找到巧解時 |
這裡要把兩對概念分清楚，因為它們最常被混淆。第一，CECA 與 RCA+ 是不同分析因果關係的方法，各有定位，可以依問題需要分別使用或搭配，但不能混為一談，也不能互相取代。第二——這點請務必記牢——矛盾分析與資源分析（FISSST）屬於 TRIZ（萃思）；而 SIT（系統化發明思考）是另一套方法，它提供的是五大「盒內思考」模板，不是 FISSST。資源分析盤點的，是系統內外尚未被善用的可利用之事物。
| 方法系譜，別搞混 矛盾分析、資源分析（FISSST）→ 屬於 TRIZ（萃思）。｜ SIT 的五大模板：減法、除法、乘法、任務統整、屬性相依。｜ 請不要把 FISSST 歸到 SIT 底下——它們是不同家族的工具。 |
| 林教授一句話 沒有『析』的發想，是熱鬧的亂槍打鳥；有了『析』的發想，才是有準星的瞄準射擊。設計思考缺的那塊發想引擎，正好可以用 TRIZ 與 SIT 補上。 |
想｜想出方案：把缺少的「發想引擎」補回來
經過「析」，你已經知道問題卡在哪、矛盾在哪、有哪些資源可用，這時候的發想就能「有方向」地開始。發散階段，仍可先用個別 Brainwriting（各自安靜寫，再彙整）避免少數人主導、避免大家順著先發言者的方向走；瘋狂的點子在這一階段其實有價值，別急著否定。但真正決定發想品質的，是接下來的收斂與轉化，而不只是點子多不多。
這也是我把 TRIZ 與 SIT 引進來的理由——為了補上設計思考所缺少的那套結構化「發想引擎」：
- SCAMPER（代合調改用消排）：借用的通用檢核工具，用替代、合併、調整、修改、其他用途、消除、重排七個切入點刺激改造，適合改良既有事物。
- TRIZ（萃思）：源於大量專利分析，擅長化解技術矛盾、突破思考慣性；當問題本質是「要 A 就得犧牲 B」的矛盾時，它的發明原理與分離原理特別有力。
- SIT（盒內思考）：用五大模板在「現有系統內」找突破——減法（拿掉看似必要的元件）、除法（拆分後重組）、乘法（複製元件並賦予新任務）、任務統整（讓既有元件多做一件事）、屬性相依（讓兩個屬性彼此連動）。
收斂時，別只問「產生了幾張便利貼」。實務上可用這個節奏：框定問題 → 個別書寫 → 分享組合 → 結構化轉化 → 依標準評估 → 做原型。最後依使用者價值、可行性、風險、差異性與學習價值來選，而不是只靠人氣投票，把瘋狂但有潛力的點子，轉成可以被測試的具體方案。
| 林教授實務提醒 低效率的發想，通常不是因為點子太瘋，而是因為不會收斂、缺少轉化與評估；或者，題目本質明明是一個技術矛盾，卻還在漫無方向地空想。 |
做｜做試用樣本：原型不是縮小版成品
原型（Prototype）的目的不是展示完成度，而是回答問題。介面可以用紙卡、服務可以用角色扮演、流程可以用故事板、空間可以用紙箱與膠帶、商業模式可以先做假頁面或人工服務。擬真度愈高不一定學得愈多，反而可能讓團隊捨不得修改，也讓受測者只評論顏色與細節。
我自己在創新發明的實務裡，也親身踩過同一個坑。以我和研發團隊的「貼片式測溫器」為例——它是一款能貼在額頭等部位、持續顯示體溫的裝置，最初就是為了體恤「必須反覆替發燒孩子量體溫的父母」而設計。這項發明取得了台灣（第 I358279 號）、中國（ZL 200810226181.4）與美國（US 8,061,891 B2）三國發明專利，做出過功能模型，也曾參賽獲獎、簽下授權合約；但最後並沒有真正量產上市。回頭看，我把太多心力放在「把功能做到最好」，卻低估了推出的速度與成本——後來市場上出現功能較簡單、但成本更低的替代方案，反而更快被接受。這段經歷讓我學到兩件事：有專利，不等於有市場；使用者要的，往往不是功能最強，而是剛好夠用、又負擔得起的解法。 這也正是設計思考反覆強調「快點做出來、試出來，再交給市場檢驗」的原因。
而另一個我自己的發明，帶來的教訓正好相反。我與研發團隊為了防止幼童被遺留在娃娃車內，設計了一系列「娃娃車安全裝置」——當車輛熄火後，若車內偵測到孩子的哭喊或拍打，就自動對外發出求救警報。這個系列前後取得五件專利，也曾獲教育部技專校院研發成果發表會的 A 級獎狀、與幼兒園進行產學合作、受媒體報導；其中「娃娃車收音式求救安全裝置」（發明第 I244625 號）從申請到核准公告更只花了約一年——經當初承辦的專利代理人確認，這件在一般發明案都會經過的「早期公開」之前，就已審查核准公告，公報上因此僅見申請日與公告日。以發明專利而言相當少見，我認為與當時娃娃車事故頻傳、社會高度關注有關。技術與時機都對了，最後卻因為我沒有用心推廣而逐漸沉寂。它讓我學到另一件事：有成果，不等於有影響；再快的核准、再強的技術，少了持續的推動與落地，一樣會歸零。
分清三個常被混用的詞：原型主要用來探索與測試假設；MVP（最小可行產品）是在真實市場或環境中，用最小功能組合驗證價值與商業假設；POC（概念驗證）較聚焦「技術上到底能不能做到」。三者可能交疊，卻不是同一個詞的不同說法。做原型前先問自己：「我們最不確定、又最可能讓方案失敗的假設是什麼？」一個原型最好一次只驗證一到數個關鍵假設。
| 今天就做（30 分鐘） 把手上一個『昂貴的構想』，改造成一個只驗證一項假設的低成本原型——用紙、便利貼或一段角色扮演就好，然後找一個人試給你看。 |
試｜試用與優化：不要只問喜不喜歡，要看能不能完成
「你喜歡嗎？」很容易得到正面回答，卻不一定能改變決策。有效的測試要先界定測試對象、任務、情境、成功判準與紀錄方式，讓受測者實際完成任務，主持者少教、少辯護，觀察他先看哪裡、在哪裡停頓、做錯什麼、怎麼自行補救。
建議用四欄紀錄：做了什麼、說了什麼、卡在哪裡、我們學到什麼。測試後，別把每個意見都當命令，而要找反覆出現的行為模式。最後的決策至少有四種：保留、修改、放棄，或回到前面重新定義。使用者說喜歡，是一種禮貌；使用者順利完成任務，才是證據。
| 林教授一句話 真正的測試，是讓假設承受證據，而不是讓方案接受掌聲。 |
為什麼不是直線？雙鑽石與迭代
把六步放進雙鑽石你會發現：「看」在第一顆鑽石的發散端，「定」與「析」在第一顆鑽石的收斂端，「想」在第二顆鑽石的發散端，「做」與「試」在第二顆鑽石的收斂端。兩次發散的對象不同：第一次發散的是問題空間，第二次發散的是解法空間。
但迭代不代表毫無紀律地反覆。要設定收斂條件，例如：訪談已出現重複模式、關鍵利害關係人的需求已被涵蓋、方案符合安全與成本底線、測試達到最低任務成功標準。因新證據返回前一步，是學習；沒有新證據卻遲遲不做決策，才是拖延。
Part 3｜工具選擇與適用判斷
設計思考工具地圖：先問目的，再選工具
工具愈多，不代表專案愈專業。選工具前，先問自己一句：我現在需要的是理解情境、定義問題、分析結構、產生解答、做出樣本，還是驗證？
表3 設計思考工具地圖：依目的選對工具
| 這一步的目的 | 常用工具 | 提醒 |
| 理解人與情境（看） | 訪談、觀察、沉浸、同理心地圖、Persona、旅程圖 | 多觀察，別只聽他說 |
| 定義問題（定） | 資料聚類、洞察陳述、POV、HMW、問題框架 | 別把答案寫進問題 |
| 分析結構（析） | 觀點圖、CECA、RCA+、功能／因果／矛盾／資源分析 | 先分析，再發想 |
| 產生方案（想） | Brainwriting、Crazy 8s、SCAMPER、形態分析，進而 TRIZ、SIT、SAS 減加換 | SCAMPER 等是借來的通用工具 |
| 讓假設可見（做） | 紙上原型、故事板、角色扮演、服務藍圖 | 一次只驗證一項假設 |
| 取得證據（試） | 任務測試、可用性觀察、情境試用、行為資料 | 看行為，不只問態度 |
Persona、旅程圖、便利貼都不是必做的儀式。沒有真實資料時，Persona 可能只是團隊的共同想像；問題很單純時，畫完整旅程圖反而浪費時間。專業不是每次把工具箱全倒出來，而是知道現在缺哪一種證據。
設計思考適合與不適合哪些問題？
設計思考特別適合需求模糊、涉及多方觀點、需要創造新體驗、不確定性高，而且能透過原型安全學習的問題，例如改善門診報到經驗、設計新型服務、提高產品初次使用的順暢度，或重新設計一場成人學習活動。
它不宜單獨處理：已有法規標準答案的題目、深度技術機理、不可安全試錯的高風險情境、必須嚴格統計推論的研究，或已知存在明確功能缺陷與工程矛盾的問題。這些情況可能需要法規遵循、實驗設計、品質管理、系統工程或 TRIZ 等專業方法。可以用五問快速判斷：
- 需求是否仍模糊？
- 問題是否以人的行為或經驗為核心？
- 是否存在多種可能解法？
- 能否用低風險原型取得新證據？
- 是否同時需要技術分析、因果驗證或統計證明？
前四題多為「是」，設計思考通常值得採用；第五題若為「是」，就要及早安排互補方法，而不是等工作坊結束才發現無法落地。
| 林教授一句話 設計思考不是萬靈丹。真正的專業不是每題都用它，而是知道何時該用、何時該搭配別的方法。 |
Part 4｜案例、限制與方法比較
經典案例：GE 兒童 MRI 探險系列（Adventure Series）
這是設計思考最廣為記載的經典案例之一，很適合說明「看—定—析—想—做—試」如何真正運作。以下如實描述，並在文末附上可查證來源。
看見情境（看）：GE 醫療的資深工業設計師 Doug Dietz，投入多年設計出一台先進的 MRI（磁振造影）機。當他親眼看到一個小女孩在進機器前嚇哭時，才驚覺：對孩子而言，這台冰冷的機器就像一塊「挖了洞的磚頭」，房間又暗又可怕。他發現，問題不只是機器功能，而是兒童與家人在整段檢查旅程中的經驗。
定義與分析（定・析）：Dietz 沒有把問題定義成「機器不夠好」，而是重新框成「如何讓孩子在陌生的醫療環境中感到安全、願意完成檢查」。他組成跨領域團隊——找來兒童醫療專家、當地兒童博物館人員、醫院醫護，一起走過孩子從進醫院到離開的完整歷程，看清真正的痛點在「體驗」而非「機器規格」。
發想與原型（想・做）：團隊觀察到孩子擅長用想像力把日常物件變成奇幻世界，於是把掃描室重新設計成一場「冒險」：不同設備與空間可呈現太空船、海盜船或潛水艇等主題；機器的巨大噪音，被重新詮釋成太空船「進入超空間」的聲音。這是把場景與敘事當成原型，用相對低的成本改變體驗。
測試與結果（試）：推出後，需要鎮靜的兒童比例明顯下降，孩子不再是被動「接受可怕檢查」，而是參與一段有角色、有情境的旅程。最動人的證據不是數字，而是一個做完海盜冒險的小女孩，問媽媽：「我們明天可以再來一次嗎？」
| 如實看待數據 不同來源引用的數字（例如鎮靜需求大幅下降、滿意度約提升九成）版本並不一致，且屬於 GE 與個別醫院的個案自述，並非同儕審查的臨床試驗，結果也可能因院而異。本文如實描述這個經典案例、不誇大數據——這本身就是專業判斷的一部分。 |
為什麼設計思考會失敗？十二個常見錯誤
很多設計思考活動很熱鬧，最後卻沒有決策、沒有成果、沒有落地。原因通常是下面這十二項之一（每項都用「錯誤—修正」呈現）：
表4 設計思考常見的十二個錯誤與修正
| 常見錯誤 | 修正方向 |
| 把流程當直線，照表操課 | 允許因新證據返回前一步 |
| 只訪談、不觀察 | 比對使用者說法與真實行為 |
| 把使用者原話直接當需求 | 分開現象、感受、需求、原因與解法 |
| 太早發想 | 先確認使用者、情境、問題範圍與證據 |
| 跳過「析」 | 先做結構化分析，發想才有方向 |
| 只會貼便利貼 | 每項活動都要有產出、判準與決策 |
| 把 Ideate 等同腦力激盪 | 依問題選個別發想、結構化工具與轉化流程 |
| 只計算點子數量 | 同時管理品質、差異性、風險與選擇效率 |
| 原型做得太精緻 | 先驗證最危險的假設，保留修改空間 |
| 測試只問滿意度 | 安排任務並觀察完成行為 |
| 缺少技術與數據分析 | 及早導入工程、品質、研究或 TRIZ 工具 |
| 沒有決策者、資源與負責人 | 事前確認權責，事後留下時程與下一次測試 |
真正的成果不是貼了多少張便利貼，而是問題是否更清楚、方案是否更可靠、決策是否有證據、下一步是否有人負責。
設計思考與 TRIZ、SIT、SAS、精實、敏捷、系統思考如何分工？
這些方法都談創新與解題，但不是競爭排行榜，而是不同問題階段與結構下的工具組合。要避免「設計思考只找問題、TRIZ 只解問題」這種過度二分。
表5 設計思考與其他創新方法的分工
| 方法 | 最擅長的事 | 典型使用時機 |
| 設計思考 | 人本探索、問題重構、原型與測試學習 | 需求模糊、要創造新體驗 |
| TRIZ（萃思） | 系統化化解技術／物理矛盾、突破思考慣性 | 問題本質是難以兩全的矛盾 |
| SIT（盒內思考） | 用五大模板在現有系統內找突破 | 資源有限、想在框內巧解 |
| SAS 減加換 | 快速改造既有事物的操作語言 | 需要對現況做快速改良 |
| 精實創業 | 建構—衡量—學習、用 MVP 驗證商業假設 | 驗證商業假設、找可行商模 |
| 敏捷開發 | 短週期交付、回饋與團隊協作 | 需求會變、要持續交付價值 |
| 系統思考 | 看見回饋迴路、延遲與非預期後果 | 複雜、多方、牽一髮動全身的問題 |
再強調一次分類，避免系譜混淆：SIT 是盒內思考方法；SAS 減加換是TRIZ 延伸的快速改造工具；FISSST 是 TRIZ 延伸的資源分析工具，不屬於 SIT。FISSST 用來盤點場（Field）、資訊（Information）、空間（Space）、結構（Structure）、時間（Time）等可利用資源；方法名稱相近或都強調「系統化」，不代表系譜相同。
Part 5｜整合架構與立即行動
「看—定—析—想—做—試」：我建議的整合架構
把前面所有內容收攏成一句話：先看見真實的人（看），定義值得解決的問題（定）；必要時分析問題的結構、原因、限制、矛盾與資源（析）；再選擇適合的創意工具想出高潛力解法（想），做出可試用的樣本（做），透過測試學習與優化（試）。
這套六段架構，不是要取代既有的五階段或雙鑽石模型，而是補強它從「定義問題」走向「高品質解法」之間，那段最薄弱的分析與方向性發想。它把人本探索、問題視覺化、系統分析、結構化創意與原型測試串起來，是我建議的教學與方法整合架構，需要在更多企業、教育、服務與生活案例中持續驗證與修訂——這也是接下來整個系列要做的事。
| 林教授實務提醒 先看見人，再看懂問題；先分析結構，再選擇創意工具。這樣做不是讓流程變長，而是降低後面做錯、重做與無法落地的機率。 |
今天就做：三種入門規模，挑一個開始
30 分鐘版：找 1 位真實使用者，問 3 個不誘導的問題，寫下 1 個 HMW，先各自想 8 個方案，做 1 個紙原型，安排 1 次小測試。
3 小時版：訪談或觀察 3–5 位使用者，整理痛點與證據，形成 1 個 POV 與 3 個 HMW，用「析」畫一張因果或觀點圖，再產生約 20 個構想並選出 3 個做原型。
1 天版：上午做同理與定義，中午用「析」分析結構與矛盾，下午發想、做原型並邀請約 5 人完成測試任務，最後用證據決定保留、修改或放棄。
上面的數量只是方便起步的示範，不是硬性標準。重點是：不要一開始就追求完整的大型工作坊；先完整走一次小型的「看—定—想—做—試」，再決定要不要加入「析」。而且每一步都要區分「已知事實、目前推論、等待驗證」。
| 回應題（歡迎用一句話在留言分享） 我目前想改善的是＿＿＿；我原本以為問題是＿＿＿；觀察或分析後，我發現＿＿＿；下一步我準備做／測試＿＿＿。 |
常見問題 FAQ
Q1：設計思考一定要按照五步驟順序嗎？不一定。五步驟是共同地圖，不是只能單向通行的規定。可以依現有證據從不同位置開始，但若跳過前段，要確認使用者與問題不是只靠猜測。
Q2：沒有設計背景可以學嗎？可以。設計思考不是美術技巧，而是理解情境、定義問題、發展方案與測試學習的工作方式。不同專業加入，反而更能看見不同的限制與機會。
Q3：腦力激盪就是設計思考嗎？不是。腦力激盪只是發想階段可採用的一種通用工具。完整的設計思考還包括使用者研究、問題定義、原型、測試與迭代。
Q4：什麼時候應該加入「析」？當問題涉及多方觀點、原因不清、功能失效、技術限制、改善衝突或有大量潛在資源時，就不宜從 HMW 直接跳到自由發想。「析」能幫團隊找到更有方向的切入點。
Q5：設計思考的成效怎麼評估？別只算工作坊人數與便利貼數量。至少評估四層：問題理解是否更清楚、方案假設是否有證據、使用者行為或體驗是否改善、方案是否有負責人與後續資源。不同專案還可設定時間、成本、使用率或任務成功率等指標。
三點帶走，然後今天就動手
- 同理不是替使用者猜，而是用證據理解情境；設計思考的價值是先看見人、定義對的問題，再用原型與測試學習。
- 點子多不等於解法好。設計思考沒有專屬的發想引擎，從「定」到「想」之間，常需要「析」來建立方向。
- 在「定」與「想」之間補上「析」，必要時用 TRIZ 的矛盾與資源分析（FISSST）、SIT 的五大模板補上發想引擎，才能從找對問題走到能落地的好方案。
今天就選一個低風險的小問題，找一位真實使用者，少說自己的答案，多問一次實際經歷；接著寫出一個 HMW，做一個只驗證關鍵假設的紙上原型。第一次不必完美，只要比昨天多一項真實證據。
下一篇預告：我會帶你深入本系列最大的亮點——那個被多數教學略過的「析」。我們會實際走一遍觀點圖與 RCA+，並說明 CECA、功能分析、因果分析、矛盾分析與 FISSST 資源分析各自解決什麼問題、如何選用，以及如何銜接 TRIZ 與 SIT 的結構化發想。今天先動手試一次，我們下一篇見。
延伸閱讀與參考來源
以下為可查證的原始或權威來源，供你進一步閱讀（點擊即可開啟）：
・史丹佛大學 d.school・設計思考工具包：Stanford d.school — Design Thinking Bootleg
・英國設計協會・雙鑽石模型：Design Council — The Double Diamond
・GE HealthCare 官方・兒童探險系列：GE HealthCare — Adventure Series
・Doug Dietz 與探險系列的故事（IDEO U）：IDEO U — From Design Thinking to Creative Confidence
・GE Adventure Series 案例分析（This is Design Thinking!）：Changing Experiences through Empathy
・作者相關發表（減加換方法之理論與案例）：Youn-Jan Lin*, Beo-Deul Mum, Philip Pann, “The Theory and Case Studies of the ‘Subtraction, Addition, Substitution’ Method in the TRIZ Innovation Tool”（萃思創新工具加減換理論與案例）, 2023 International Conference on Management and Service Innovation, Hsinchu, Taiwan, May 5, 2023.（ISBN: 978-986-06378-3-0）（獲最佳論文獎）
本系列支線文（陸續發布）將深入各步驟與工具，包括：〈設計思考是什麼〉、〈五步驟、雙鑽石與迭代〉、〈設計思考的發想為什麼容易沒有效率？〉、〈設計思考如何結合觀點圖與 RCA+〉、〈設計思考與 TRIZ 的完整比較〉，以及「看—定—析—想—做—試」整合架構的完整案例。歡迎依你的身分（初學者、教師、企業工作者、研究生、TRIZ 學習者）選擇閱讀路徑。
關於作者
| 林永禎 林永禎／創新發明培訓師／國際萃智協會（MATRIZ）Level 3 國際認證／明新科技大學企業管理系榮譽講座教授／台北科技大學兼任教授／萃思創新發展協會創會理事長／中國、美國、台灣專利五十多件（含 13 件發明專利，具專利代理人資格）／2023年星雲教育獎典範教師獎（科技大學唯一）／教育部113年師鐸獎（私立科技大學唯一） 作者專業背景 林永禎教授長期投入系統化創新方法（TRIZ／萃思）、創意發明與專利、創新機會辨識等領域的教學與研究。出版 7 本專書，發表 47 篇期刊論文與 161 篇研討會論文，並多次於系統化創新與萃思（TRIZ）研討會獲最佳論文獎、優秀論文獎。曾於明新科技大學創立系統創新中心與三創中心，自 2013 至 2022 年舉辦 16 場全國性創新與創業競賽，並帶領學生於國際發明競賽獲金銀牌 20 件；並曾獲國際傑出發明家協會頒發之「國際傑出發明家總統創新獎」，以及台灣國際發明得獎協會列入國際傑出發明家名人堂。 |
